피플웨어 #5 - 단결된 팀을 만들자

직장생활에서 가장 즐거웠던 일을 떠올려보라. 도전 일 것이다. 도전의 기억을 떠올려보라. 다른 사람들과의 소통이 가장 뚜렷하게 남아있을 것이다. 가장 생산성 있는 형태로 팀이 어우러지면 사람들이 더 잘 일하고 더 즐겁게 일한다.

 

팀은 본질적으로 목표를 중심으로 형성된다. 이 목표가 팀원들에게 임의적으로 보일지라도 쫓게 된다.

 

단결된 팀에서 발견되는 몇가지 특징이 있다.

 

프로젝트 기간동안의 낮은 이직율.

강한 정체성 - 이름을 짓거나, 자기들만 이해하는 농담. 특별한 그룹에 속한다고 느낌.

제품 완성에 자축

따스하며, 소통하기 쉽고, 자신감이 넘침.

* 새로운 테스트 방법을 개발하며 개발자들을 괴롭히는 존재라는 의미로 옷까지 맞춰입은 QA팀 '더 블랙팀' 의 사례.

 

이런 단결된 팀을 만들기 위한 레시피를 주고 싶었으나, 이것은 형성되는 것이지, 만들어지는 것이 아니라는 것을 깨달음.

오히려 단결된 팀을 만들지 못하게 만드는 확실한 방법은 나열하기가 쉬웠음.

 

• 방어적인 관리 : 관리자가 위험에 대비해 방어적이 되는 것은 당연한일. 하지만, 실수를 허락할 수 없어 자기를 거치게 하는 관리자는, 상사가 직원을 믿지 않는다는 명확한 메시지를 보내는 것. 팀형성을 막는 가장 효과적 방법. 방법론 강요과 기술적인 간섭은 장기적으로 반드시 실패한다. 신뢰받지 못한다고 느끼는 사람들이 서로 단결하는 팀으로 거듭날 가능성은 희박하다.
• 관료주의 : 예를 들자면, 생각 없는 문서작업이 업무 시간의 1/3을 차지한다면, 목표가 중요하다는 말과 앞뒤가 맞지 않음.
• 물리적인 격리 : 옆자리 동료는 소음과 방해의 원천. 같은 팀이라면 같은 시간에 조용해지고, 팀 빌딩에 필요한 일상적 소통의 기회가 늘어남.
• 시간 파편화 : 단결된 팀 여러개에 동시에 속할 수 있는 사람은 없다. 팀 4곳에 속하면 관여할 소통 수도 4배가 되고, 종일 기어를 바꾸느라 시간을 다 쓰게 된다.
• 제품 품질 타협 : 눈높이에 못 미치는 제품을 만들어야 하는 상황은 자긍심과 기쁨을 앗아간다. 팀원들은 서로 눈이 마주칠까 피한다. 그만해도 되기를 학수고대한다.
• 가짜 일정 : 애초에 성공이 불가능한 방식으로 업무를 정의하면, 팀원들은 상사에게서 존중과 배려를 느끼지 못함. 상사의 협박 없이는 그저 빈둥대는 존재로 보고 있음을 알게 됨.

명판도 해를 끼친다.

 

품질이 1순위입니다.(당신들은 품질이 별로인 것을 만들고 있는 중이야)

팀워크 - 평범한 사람들이 비범한 목표를 달성하게 만드는 원동력(당신들은 평범한 사람들이야.)

 

초과근무의 경우, 장애유발, 에너지 소진, 이직, 보상심리로 인한 자체휴식등 부정적인 효과 외에도, 팀을 깨는 효과가 있다. 팀원 중에 한 사람이 아이를 돌봐야 하는 상황등, 시간이 필요할 때 좋은 팀에서는 처음에는 다들 이해하지만 얼마 안걸려 박탈감을 느끼게 되고 팀 마법은 사라진다.

 

경쟁은 팀을 깨는데 효과적이다.

잘 형성된 개발팀은 동료 코칭이 늘 자연스럽게 일어난다. 네트워킹은 A가 B를, 큐 구현은 B가 A를 가르친다. 잘 돌아가는 팀에서는 이를 코칭이라 여기지도 않는다. 그냥 같이 일하는 것 뿐이다. 개인적인 성장도 제공한다. 과거에 나를 코칭했던 사람들에게 감사를 느끼며, 다른 사람들을 코칭하며 빚을 갚는다. 기분이 좋다.

경쟁적인 분위기에서는 미치지 않은 이상, 코칭을 받지 않는다. 내가 그걸 모른다는 사실을 공표하는 셈이기 때문이다. 남을 코칭하지도 않게 된다.

공학분야 사람들에게서 장인으로서의 자긍심을 앗아가는 장벽을 없애라. 인사고과와 목표관리를 폐지하라는 것이다. 에드워즈 데밍 교수 - Out of the Crisis.

데밍 교수의 권고까지는 가지 않더라도, 팀원들을 차별적으로 보상하기보다는 팀을 보상하는 것이 단결에 도움이 된다.

 

팀빌딩에 좋은 사례.

팀이 함께 성공할 쉽고 잦은 기회를 제공한다. 작은 실험프로젝트, 시연회, 시뮬레이션등 함께 성공하는 습관을 들일 수 있는 것이라면 무엇이든 좋다. 최고의 성공은 관리자의 역할이 드러나지 않으면서 팀이 사이좋게 협력해 얻는 성공이다. 이런 상황을 만들면, 의욕에 찬 사람들이 모이고, 프로젝트가 빠르게 진행되고, 관리자가 힘들지 않다.

 

믿기.

맡겼으면 무조건 믿는 태도는 방어적 관리의 정반대다. 사람들은 신뢰가 주어지면 보답하고자 노력한다.

 

자리를 비우기.

사무실을 돌아다니면서 빈둥거리는 사람을 찾아내려는 관리와 반대 방향이다.

 

 

사무실을 얻어두었으니, 2주후 설계서를 가지고 오세요. 그가 우리에게 했던 말이다. 
2주후 우리는 끝내주는 설계를 가지고 돌아왔다. 
2주동안 그는 사무실에 나타나기는 커녕 전화한통 없었다.

 

쉽게 분리되는 업무라면 아예 밖으로 내 보내라. 지식 근로자들에게 시각적인 감시는 아무 소용이 없다. 그들이 가지고 오는 결과물로 판단하는 것이 맞다.

분리된 환경과, 완전히 자율적인 기간은 그들이 추진력 있는 팀으로 단결될 가능성을 높여준다.

 

같이 일할 사람을 정하게 해 주기.

조직 컨설턴트인 래리 칸스턴틴의 제안 : 프로젝트를 중앙에 게시한다. 팀을 스스로 구성해서 입찰하고 홍보하게 한다. 회사에서 팀을 고른다.

이 방식은 1) 일할 프로젝트를 선택할 자유를 주었고, 2) 같이 일할 동료를 선택할 자유를 주었다. 놀랍게도 첫번째 자유는 그리 중요하지 않다는 것이 밝혀졌다. 가장 따분한 프로젝트에도 입찰했다.

 

자연적인 권위

관리자는 방향을 설정하고 채용하는 업무에 자연적 권위를 가지고, 팀원들은 전문 분야에 대해 권위를 가지고 자연스럽게 그것을 행사하는 방향성이 단결 가능성을 높여준다.

 

품질 숭배 문화 : 팀 형성에 있어 가장 강력한 촉매제가 된다.

 

성취감을 자주 제공한다 : 버전 2개로 충분한 제품일지라도, 20개 버전으로 나누어 출시한다. 성공에서 오는 성취감을 느끼고 다음 단계로 돌진할 에너지를 충전한다.

 

엘리트팀 : 통일된 기준을 고수하는 것은 관리자의 통제력을 보여주는 상징이지만, 팀빌딩 측면에서는 이 상징이 치명적이다. 관리자가 안심하게 될 수록, 팀에서 활력은 사라진다.

 

팀웍 유지 : 함께 다음 프로젝트로 이동할 기회를 주라. 다른 길을 갈 수도 있지만, 직접 선택할 수 있게 하라. 함께 이동하면, 강력한 추진력으로 새 프로젝트를 시작하게 된다.

 

팀 행동양식 : 팀은 리더와 팔로어가 아닌, 네트워크다. 최고의 팀에서는 각자가 자신이 강한 분야를 이끌며 때에 따라 리더십을 제시한다. 누군가 단일 리더로 나서면 더 이상 동료 관계가 아니게 된다.

 

팀 빌딩은 쉬운 과제는 아니다. 하지만 뭉치게 되면 보상은 충분하다.

일이 재미있다.

활력이 넘친다.

성과가 높아진다.

사람들이 스스로를 좋아한다.

이런 상황을 가능하게 해 준 팀과 회사에 충성심을 느낀다.